4/ Comment gérer le temps ?

Mener à bien une activité suppose l’accomplissement de tâches et la résolution de problèmes selon un ordre déterminé. Le processus de gestion du temps se déroulera dans de bonnes conditions si les règles suivantes sont respectées :

a/ détermination des objectifs -motivation
  • fixation de délais
  • concentration des efforts pour atteindre le but fixé
b/ planification
  • préparation du travail
  • exploitation optimale du temps disponible
  • réduction du temps d’exécution
c/ prise de décision
  • choix des problèmes essentiels
  • classement des tâches selon leur
    importance
d/ organisation dans le temps
  • action plus productive
  • concentration sur les tâches essentielles
e/ contrôle du déroulement du travail
  • vérification des résultats
  • comparaison prévu/réalisé
La définition des objectifs

Définir des objectifs signifie :

  • avoir une vision du futur, c'est-à-dire établir de manière claire les besoins, les intérêts, les souhaits, les tâches,
  • orienter les actions en vue d’atteindre ces objectifs.
La détermination des objectifs

L’objectif est :

  • un critère d’appréciation pour mesurer la performance d’une action,
  • un instrument pour apprécier l’efficacité de l’exécutant.

Les objectifs doivent être :

  • concrets : réaliser quelque chose en un temps donné,
  • réalistes : rien ne sert d’envisager quelque chose qu’on ne pourra pas faire,
  • motivants, donc susceptibles de mobiliser l’énergie,
  • mesurables : il faudra pouvoir déterminer s’ils ont été atteints ou non.

Il est nécessaire d’avoir une vue globale de son activité à plusieurs échéances :

  • De quelles missions suis-je chargé(e) ?
  • Cela se traduit par quels résultats à obtenir dans l’année ?
  • Ce mois-ci ? Cette semaine ? Aujourd’hui ?
La planification des activités

La planification est l’organisation du déroulement du travail pour des périodes définies à venir. La planification vise à assurer la meilleure utilisation du temps, c'est-à-dire :

  • à employer le temps disponible pour les activités les plus rentables et les plus performantes,
  • à atteindre dans le minimum de temps les objectifs recherchés.

La condition d’une bonne planification du temps est d’établir en permanence une liste de toutes les tâches à accomplir (liste de contrôle) et de les regrouper selon l’échéance de réalisation (court, moyen, long terme).

La prise de décision

L’une des plus grandes difficultés que l’on rencontre dans l’organisation du travail quotidien est l’affectation d’un ordre de priorité à chacune des tâches qui se présentent. La tendance naturelle à agir et la vision à court terme amènent souvent à faire d’abord à ce qui semble urgent.

Un outil utile pour établir des priorités claires qui tiennent compte à la fois de l’urgence et de l’importance est la matrice de priorité (Principe d’Eisenhower) :

Importance de la tâche/Urgence de la tâche
Tâche non urgente
Tâche urgente
Tâche importante

Tâche importante non urgente

à planifier

Tâche importante et urgente

à exécuter en priorité

Tâche peu importante

Tâche peu importante et non urgente

à laisser de côté

Tâche peu importante mais urgente

à déléguer si possible

Document à télécharger au format pdf [153 Ko]

L’importance et l’urgence doivent être précisées ; or, pour le responsable, toute tâche est en général importante et urgente. Il faut donc être perspicace pour établir les priorités. La planification des tâches tient compte de la durée des tâches, mais aussi de son cycle personnel d’efficacité.

Importance et urgence

Un accord entre le responsable et l’assistant doit être établi au sujet des priorités : l’assistant classe les tâches courantes dans l’ordre de priorité et soumet cette liste au responsable

Le cycle personnel d'efficacité

Chaque personne doit prendre conscience des périodes où elle travaille plus vite et mieux :

  • dans la journée (tôt le matin ? l’après midi ? le soir ?)
  • dans la semaine (quel jour ?)

Avantages de la determination de priorités

En classant les tâches selon leur priorité, on s’assure :

  • de travailler uniquement sur les tâches importantes ou nécessaires,
  • de traiter les affaires selon leur degré d’urgence,
  • de se concentrer chaque fois exclusivement sur une tâche,
  • d’atteindre les objectifs dans les meilleures circonstances,
  • d’éviter de laisser des tâches inachevées.

Deux mots clés

Monochrone
Se dit d’une personne qui voit le temps plutôt comme une ressource quantitative à optimiser, à rationaliser, à contrôler. Dans l’action, il se concentre sur la tâche en respectant des modalités précises (horaires, objectifs) : "une chose à la fois", "chacun son tour".

Polychrone
Se dit d’une personne qui accorde souvent une plus grande importance à la personne, à l’informel, au contexte. Sa vision est plus spirituelle, plus symbolique : "plusieurs choses à la fois, sans ordre strict";

Les aides à la décision

Le principe de Pareto – règle des 20/80
Le principe de Pareto affirme qu’au sein d’un groupe ou d’une population définie, une faible partie représente un poids bien plus élevé comparé à sa propre proportion correspondante dans ce groupe ou cette population.
Ce principe, appliqué au temps, peut se résumer ainsi : "attaquer les problèmes essentiels peu nombreux avant les problèmes secondaires nombreux".
Le tableau ci-dessous fait ressortir cette pratique générale appliquée à la gestion du temps et à inverser :

Temps utilisé
Problèmes à résoudre
Résultats obtenus
80 %
Nombreux problèmes d'ordre secondaire
20 %
20 %
Problèmes essentiels peu nombreux
80 %

L’analyse ABC
Cette méthode est un dérivé de la méthode précédente. La technique de l’analyse ABC repose sur l’expérience pratique suivant laquelle la proportion des tâches importantes et moins importantes est constante par rapport au total des tâches. Les différentes tâches sont classées en trois catégories selon leur degré d’importance pour atteindre les objectifs selon la grille ci-dessous :

Nature des tâches
% par rapport au volume total des tâches
Valeur de ces tâches pour atteindre les objectifs
Groupe A : tâches très importantes
15 %
65 %
Groupe B : tâches importantes
20 %
20 %
Groupe C : tâches moins importantes ou sans importance
65 %
15 %
Organisation du temps

Le suivi et le contrôle de résultat
La loi de chronobiologie
La durée de toute tâche planifiée aura une tendance naturelle à se rapprocher de l’échéance chronobiologique la plus proche et l’horloge chronobiologique est "discrète" et avance par à coups (les unités de temps chronobiologique sont la journée, la semaine, la saison, l’année).
Illustrations : tout travail prévu pour 3 jours prendra une semaine, inutile de planifier une étude de 8 jours : le travail se finira le vendredi suivant, tout lancement prévu en mai se fera pendant l’été, etc.

Le syndrome de l’échéance
Une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en échéance biologique pour les acteurs du projet et peut donc, en conséquence, être respectée. Mais le stress doit être suffisant pour vaincre les tendances biologiques internes, avec un caractère officiel (réunion de validation,…), public (réunion avec des tiers, présentation de résultats,…), incontournable (objet concret à produire, dossier, démonstration,…), et enfin, irréversible : les convocations sont parties depuis longtemps…

La théorie CQFD (C’est Quasiment Fini Demain)
Toute tâche commencée atteint un niveau d’avancement de 90 % environ, beaucoup plus rapidement que prévu…mais s’y stabilise beaucoup plus longtemps que prévu. Pour contrer cette dérive, un autre extrême (utilisé dans de très gros projets) consiste à mesurer l’avancement des tâches de façon binaire : finie/pas finie.

L’allocation des ressources

Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent utilisées conjointement) doit être vérifié sous un autre aspect : le taux d’occupation des ressources.

Pour ce faire, on traduit le planning général du projet en autant de plannings détaillés individuels que de ressources affectées sur le projet, ces plannings individuels permettent de vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet :

  • Les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100 % durant tout le temps où l’on a besoin d’elles ?
  • Le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100 % de leur temps (réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles,etc...).
  • la montée en charge progressive : l’arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet doit suivre une courbe « en cloche » afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intégration dans les équipes, formation ou apprentissage, etc…).

La démarche pour gérer le temps

Malgré une planification ordonnée, certaines interruptions ou digressions sont inévitables.

Les pertes de temps
Gérer son temps est indispensable, à la fois pour déployer dans l’entreprise une efficacité maximale et pour préserver son propre équilibre. Les pertes de temps sont dues essentiellement à des défauts de comportement ou d’organisation personnelle.

Les perturbations externes, les plus apparentes, ne sont pourtant pas les causes de pertes de temps les plus importantes, exemple : appels téléphoniques, visites imprévues, bruits extérieurs.

Diverses pertes de temps sont imputables à l’organisation de l’entreprise :

  • Information insuffisante en raison d’une mauvaise communication avec les responsables ou les collègues ; d’où recherches, attentes…
  • Réalisation de tâches inutiles ou peu importantes qui auraient pu être effectuées par d’autres personnes.
  • Réunions trop longues, trop fréquentes.

La majorité des pertes de temps est due à une mauvaise gestion personnelle de son temps. Par son comportement, la personne s’impose des tâches diverses :

  • elle ne sait pas dire non à une demande,
  • ne faisant pas confiance aux autres, elle veut tout faire elle-même,
  • elle est perfectionniste et peaufine inutilement certains travaux,
  • elle est étourdie, négligente, et doit recommencer divers travaux.

Elle ne sait pas s’organiser :

  • elle ne fait pas de prévisions précises et exécute les tâches comme elle se présentent,
  • elle ne s’interroge jamais sur l’urgence ou l’importance d’une tâche.

Les règles simples pour gagner du temps

  • Entre deux moyens d’exécution, choisir le plus rapide.
  • Éviter les interruptions pour se concentrer sur le travail à faire.
  • Terminer tout travail commencé (un travail inachevé est pesant en mémoire et exigera une remise en train).
  • En accord avec le responsable, savoir déléguer…mais contrôler les résultats.
  • Se ménager des pauses et des plages de sécurité pour les imprévus.
  • Pour transmettre une information simple, au lieu d’écrire une lettre est-il possible de téléphoner, ou, mieux, envoyer un mot par télécopie ?
  • Grouper les appels téléphoniques à donner ; prévoir des plages pour les rendez-vous.
  • Ne pas se laisser accaparer par les collègues ; savoir refuser.
Le suivi et le contrôle de résultat

La réalisation de l’activité doit être suivie et contrôlée ; une fois achevée, elle doit être évaluée. Il est possible d’opérer selon les étapes ci-dessous :

  • suivre le processus de réalisation dans le temps,
  • mesurer les écarts entre les prévisions et les réalisations, grâce aux indicateurs mis en place,
  • utiliser des représentations graphiques pour mesurer l’avancement des activités et fixer des seuils d’alarme,
  • ajuster les prévisions aux réalisations à des moments déterminés à l’avance,
  • contrôler l’évolution de coûts,
  • comparer les résultats à l’objectif prévu.